Давай договоримся, что срыв сроков будем называть факапом. Когда начинающий менеджер сталкивается с факапом, он обычно ищет причину в конце проекта. Например:

• разработчик не успел;
• дизайнер заболел;
• клиент долго согласовывал;
• подрядчик подвёл.

На самом деле большинство проблем появляется гораздо раньше еще в момент планирования.

Опытный PM знает простое правило:
Если произошел факап — скорее всего, ошибка была допущена ещё до начала работ.

Поэтому планирование — одна из самых важных компетенций менеджера

Планирование проекта — это процесс, в котором мы определяем:

• что нужно сделать;
• кто это будет делать;
• в какой последовательности;
• сколько времени это займёт;
• какие ресурсы потребуются;
• какие риски могут возникнуть.

Проще говоря, планирование — это создание карты маршрута проекта. Без неё команда начинает двигаться вслепую.

Очень важно понять одну вещь, PM не предсказывает будущее, а снижает неопределённость. Мы никогда не сможем на 100% угадать, как будет развиваться проект, но можем заранее подготовиться к большинству проблем.

Давай посмотрим на самые распространённые причины.

Новичок задаёт вопрос:
— Когда будет готов проект?

Сильный PM задаёт вопрос:
— Что должно произойти, чтобы проект был готов?

Это принципиально разный подход.

Нельзя планировать то, что непонятно. Перед началом работ PM должен понимать:

• конечную цель;
• ожидаемый результат;
• критерии успеха.

Чем конкретнее результат — тем проще планирование.

Декомпозиция — это разделение большой задачи на множество маленьких. Это один из главных навыков PM. Например, задача «разработать сайт» — слишком большая, ее невозможно оценить целиком, разбиваем:

Если задачу невозможно оценить по времени — она слишком большая. Разбивай дальше.

После декомпозиции начинается оценка. Важное правило — PM не должен придумывать сроки самостоятельно, сроки оценивает исполнитель, он знает свою работу лучше менеджера.

Любой специалист оценивает идеальный сценарий, но проекты живут в реальном мире, поэтому появляются:

• правки;
• согласования;
• болезни;
• отпуска;
• форс-мажоры;
• дополнительные вопросы клиента.

Поэтому оценки редко совпадают с реальностью.

В управлении проектами есть известный принцип — Закон Хофштадтера:
«Любая задача занимает больше времени, чем ожидается. Даже если учитывать, что она займёт больше времени». Поэтому PM всегда работает с запасом.

Большинство задач не существуют отдельно друг от друга. Нельзя сверстать страницу, если нет дизайна. Нельзя сделать дизайн, если нет структуры.

Получается цепочка зависимости:
Требования → Прототип → Дизайн → Верстка → Backend → Тестирование → Релиз

Если одна задача задерживается, вся цепочка начинает двигаться.

Критический путь

Представим проект как цепочку задач. Есть задачи, без которых невозможно двигаться дальше. Они образуют критический путь проекта.

Например, задача на разработку сайта:

1. Аналитика — 5 дней
2. Прототип — 5 дней
3. Дизайн — 10 дней
4. Верстка — 10 дней
5. Backend — 10 дней
6. Тестирование — 5 дней

Если дизайн задержится на неделю, весь проект автоматически задержится на неделю. Потому что всё остальное зависит от него. Задачи критического пути требуют максимального внимания PM.

Даже идеально составленный план бесполезен, если нет ресурсов. PM должен понимать:

• кто участвует в проекте;
• сколько времени у каждого специалиста;
• сколько проектов ведёт человек одновременно.

Ошибка планировать так, будто специалисты работают только над его проектом. В реальности, у дизайнера: проект А, проект Б, проект С и отпуск через неделю. Все эти факторы нужно учитывать.

Планирование загрузки команды

Представим, дизайнер работает 8 часов в день, но:

• 2 часа уходят на встречи;
• 1 час на правки по другим проектам;
• 1 час на внутренние задачи.

Реальная загрузка: 4−5 часов в день, именно её нужно учитывать при планировании.

Это один из самых недооценённых инструментов PM. Буфер — это запас времени на риски.

Например: разработчик оценил задачу в 5 дней, а клиент показывает клиенту 7 дней. Эти дополнительные дни позволяют пережить неожиданные проблемы.

Почему буфер не равно «обман»?

Многие начинающие менеджеры боятся закладывать буфер. Им кажется, что это нечестно. На самом деле это профессиональный подход. Клиент покупает не идеальный сценарий, он покупает результат.

Правило 80%

Если график проекта выглядит идеально и не содержит запасов времени — скорее всего, он нереалистичен.

Опытный PM всегда задаёт вопрос: Что может пойти не так? На старте проекта составляется список рисков.

Клиент приходит и говорит:
— Нам нужен сайт через два месяца.

Что делает новичок? Отвечает: — Хорошо.
Что делает сильный PM? Начинает считать.

Получаем 55 рабочих дней. Это уже больше двух месяцев.

Значит необходимо:

• уменьшать объём;
• увеличивать команду;
• переносить срок.

Именно так PM защищает проект от провала ещё до его начала.

Планирование — это не заполнение таблицы и не рисование диаграммы Ганта. Планирование — это процесс снижения неопределённости.

Чем лучше PM понимает объём работ, сроки, зависимости, ресурсы и риски, тем меньше сюрпризов ждёт команду в будущем. Именно поэтому сильные менеджеры тратят много времени на подготовку проекта.

Запомните! Гораздо дешевле предотвратить проблему на этапе планирования, чем героически решать её во время реализации проекта.